文章来源：思翔公社
# TPS? +( 结合目前行业体制改革的实际情况，工程勘察设计行业改制模式日益多样化，归纳为以下几种主要路径：事业单位分类改革进行“事转企”改制为民营企业或国有企业、国有企业脱钩改制进入国资委、国有企业脱钩改制进入产业集团、企业改制整体上市、多元化股份制改造、重组整合等。
（一）事业单位转企改制
结合已改制单位的实践经验，事业单位改为企业模式大体上可以分为国有独资、全民营和股份制三种形式。
国有独资模式，即将事业单位直接转变为国有企业。具体又分为简单的“脱帽改制”和划归同层级国资委管理两种。前者是只除掉员工的事业编制，投资主体、管理主体、业务来源等均不发生变化；后者是不仅员工身份转为企业身份，同时投资主体与管理主体也由原来的行业主管单位变更为同级的国资委。在划归国资委管理这种模式下，又可以细分为三类：第一类为国资委直接监管的国有独资企业；第二类为国资委监管企业或控股集团间接控股转制的勘察设计企业；第三类是改为与同类勘察设计企业同行合并的设计集团。
全民营模式，即将事业单位直接改制为完全以员工为投资主体的民营企业。其不仅仅是员工身份发生改变，其人事、资产、业务等方面都摆脱过去的上下级隶属关系，而彻底转变成纯粹的市场化行为。
股份制模式，可以细分为国有控股、民营控股以及国有股、员工与战略投资者三方或多方合资等形式。民营控股是指单位产权从国有转变为民营控股；改为三方或多方投资的股份制企业，其主要变化是员工编制转为企业身份，投资主体、管理关系、业务关系类似于民营企业，行业主管与同级国资部门不再行使人事权、资产监督权，按照股份制公司由股东大会与董事会进行公司治理。
总体来看，事业单位改为企业后，取得的成效主要体现在：第一，企业发展的自主权相对增大，业务发展的积极性比较高，业务范围进一步拓宽，企业总体经济效益得到快速增长；第二，在员工激励方面成效较为明显，特别是对骨干层面，提高了激励效果；第三，企业打破原有事业单位管理模式，利于真正构建科学化企业管理体系，员工分配、考核等管理制度的灵活性较高，可以根据企业发展需要通过政策倾斜进一步调动员工的积极性。
事业单位改制为企业模式，可能面临的问题主要有：第一，公益性的业务受到影响。在原事业单位体制下，设计单位可以用市场盈利性业务支持公益性业务，还可以获得相关政府层面的政策支持等。改制后，特别是在国企体制下，上级单位对国企的考核更侧重于国有资产的保值增值以及利润指标要求等，会更看重短期内的经营业绩，对需要长期投入的业务影响比较大，对非盈利性业务可能会受到一定程度的影响。第二，对于改制为民营企业的单位而言，业务市场竞争程度可能会加剧。失去国企背景，目前国家大的环境对民企发展有所不利，特别是民营设计企业将面临行业保护与壁垒的问题，进行相关业务的市场开拓会比较艰难。第三，企业内部存在一些遗留问题如股权结构不合理、离退休人员待遇差等有待解决。股权结构不合理的问题，即全员持股造成股权结构分散，影响企业决策效率和发展，企业需要进行二次股权改革，优化股权结构；离退休人员待遇差的问题，关系到企业的稳定发展，需慎重解决。
（二）寻求合并重组
从目前工程勘察设计行业合并重组来看，主要体现在两种形式，一种是改制进入集团，另一种是与其他企业联合重组成企业集团。
1. 改制进入集团
我国工程勘察设计企业进入产业集团，从企业进入产业集团的属性来看，主要包括进入投资集团、产业集团、工程建设集团、设计集团、非相关集团。从企业进入的集团隶属关系划分主要包括国有集团、民营集团、外资集团等。
进入投资集团后，企业的可以借助集团的背景，促进企业业务的发展。但是，可能会面临着投资集团对设计企业缺乏了解、对设计板块的支持力度不大、企业发展的自主性不强等问题，同时在投资集团内部，设计企业的规模普遍偏小，未来可能面临进一步被整合的风险。
进入相关产业集团，对于设计单位而言，能够带来一定的、相对稳定的市场业务，利于整个产业链的对接。但是也可能面临着失去产业集团竞争对手相应的市场业务的问题，从而导致市场空间变小。同时，由于与集团业务的相关性较大，一旦产业集团业务出现问题则将对企业自身业务影响也比较大。
进入相关工程建设集团，更有利于业务的产业链延伸，向设计施工一体化方向发展。但由于设计板块在集团整体的规模较小，往往处于从属地位或配套角色，集团对设计板块的扶持力度、重视程度相对施工单位而言较小。但是，设计与工程建设的管理模式有较大的不同，如果集团统一管理模式，则不利于设计板块的发展，且企业发展的自主性不强将会造成管理上的困境。进入设计集团，则有利于企业进行行业延伸，形成横向一体化多元发展，以提高企业的工程设计综合实力。同时，设计集团的管控方式相对适合设计企业，有利于设计企业的管理，但企业发展的自主性将会受到限制。另外，集团内部的设计企业多，规模较小的设计企业可能会面临业务被重新整合或者被边缘化的问题。
案例：上海市政工程设计研究总院（以下简称上海市政总院）创建于1954年，是我国最早成立的市政设计院之一。2010年11月29日，上海市国资委发布《关于上海建工（集团）总公司与上海市政工程设计研究总院联合重组的通知》，上海市政总院改制为上海市政工程设计研究总院（集团）有限公司，整建制划转上海建工（集团）总公司。
上海市政院改制进入上海建工集团后，利用上海建工集团资源进一步做强做大市政工程设计咨询主业，稳步提升了该院在给排水、磁悬浮、跨江（海）桥梁等市政设计领域的核心竞争优势，整体达到国内、世界一流。目前，上海市政院在全国12个城市设有分院，在30个省市有设计、咨询业务，沪外业务占50%。
设计单位进入非相关业务的集团，是“知本”与“资本”的紧密结合，设计单位能够获取集团相关资源支持，如资金等，同时，借助集团的资源有机会进入新的业务领域，开拓新的业务市场。但是对于设计主营业务而言，进入非相关集团后，设计主营业务的发展可能会缺少直接的资源支持，特别是市场开拓等。设计单位在非相关集团内，可能会面临重视程度不够、集团对企业扶持力度不强等问题。
案例：重庆交通科研设计院（以下简称重庆交科院）成立于1965年5月，系直属交通部管理的正厅级科研事业单位。2000年根据国务院的决定转制为科技企业，整建制进入招商局集团。改制后，也面临离退休人员的养老待遇、干部职工提前退休、管理落后等问题。面对新的形势，重庆交科院理清了6类要大力开展的主营业务，确立了“以科研作为立院之本，以经营作为富院之路，以科研与经营紧密结合作为强院之策”的发展战略，建立了一整套科技企业的规章制度，引进了一大批优秀的科技人才，先后承担了多个的重点科研课题和大型工程项目，建立了若干个国家级重点实验室和工程技术研究中心，申报和组建了若干国家级和省部级重点科技创新平台。在这个过程中，招商局集团对其财政支持力度较大。
重庆交科院在成立初期，主要进行科研院所的成果产业化转化。转制进入招商局集团后，坚持科研与经营相结合，设计与工程及产品一体化发展的特色道路，现设有四家专业化公司，将科研成果转化为技术服务能力。重庆交科院近几年发展迅速，逐渐形成了工程建设、产品制作和勘察设计三大核心业务板块，企业经营规模呈持续增长态势。
