文章来源：思翔公社ｗｗｗ．ｓｉｘｉａｎｇ．ｃｏ
并购趋势越演越烈
之前，大家提及工程勘察设计行业都认为是智力密集型行业，影响企业发展最重要的是人力资本，人才是企业发展的核心竞争力。随着市场开放和业务模式转型，勘察设计企业也从过去注重“技术+劳动”，“技术+管理”，到现在重视“技术+管理+资本运作”。
根据对近百家高层院长的调研显示，有67%的调研企业表示未来要进行资本运作，且并购是未来企业资本运作的重点，其中有意愿进行资本运作的企业中有50%表示要兼并收购其他的企业。部分企业表示未来要登陆新三板或在主板上市。
并购目的从获取资质走向战略并购
过去，勘察设计行业内也发生过多次并购，但是收购的目的更多的是获取资质，近年来的并购越来越多地体现企业战略并购的思想。
近年来国内勘察设计企业基于自身战略发展而通过市场化行为、自发进行的并购现象逐渐成为主流趋势。从并购对象性质特点来看，也呈现多样化，不仅仅是同行业设计企业之间的并购，还包括跨行业设计企业之间的并购、产业链上下游相关企业之间的并购、相关产业企业及施工单位的并购、海外并购等。如上海现代集团收购美国威尔逊室内设计公司，实现双方建筑设计和室内设计上的优势互补，现代集团借此加速国际化战略实施；苏交科收购厦门市政院希望增强苏交科在福建及其周边市场的业务承接能力，进一步提高市场占有率，扩大品牌影响力，同时厦门市政院拥有较强的给排水能力和业绩，这为苏交科未来面向环境领域水处理业务的拓展，提供了良好的技术和团队支撑等。
并购后的企业整合仍是一大难题
设计企业开展并购重组是希望借助资本的力量，来实现自身发展的快速突破。在这个过程中，企业之间相互融合与整合非常重要。完成并购交割仅是第一步，而后的整合工作才是重点，这既包括业务整合、组织整合、人员整合、品牌整合、文化整合等方面，否则企业之间仅是产权关系上的“形和”，难以实现形神融合，真正发挥“1+1>2”协同效果。当然，企业与企业不同，在并购后整合问题上，需要结合企业战略需要、两家企业的融合基础、现实管理条件等多方因素综合考虑，确定整合工作框架重点及行动计划。
AECOM 建筑与人居环境亚太区乔全生行政总裁提出，AECOM曾经运营管理面临较大问题，确定对并购后的企业进行整合，到2009年，完成收购过来的企业名称、品牌的统一标识。AECOM才算是真正成立。并购后的整合也是有选择性的，并购后整合最关键、最基础的是财务一致性。整合的过程可以逐步处理，最初兼并收购2年，更希望的是业务的整合，需要很快的输入公司层的技术和资源，让新的成员有较快的成长，增加成就感。重组整合也不是一方主动一方被动的关系，应该是互动融合、实现协同，被收购的团队应该有点抱负，就像做菜中的小辣椒一样，辣椒虽小但是它加入到一锅菜中将会将菜的全部问题改变。同样，作为被收购的团队应该看到可通过自己的优势给收购方带来价值。
（作者：天强工程建设行业研究中心）
