工程工作人员在
项目管理的过程当中，总是会遇到各种困难问题，但常见的总逃不出以下10种，这里就对于这些问题进行一些解决方法的有效建议！
一、工期一拖再拖 问题：工程项目的最后期限总是一延再延，其原因也各式各样，其中包含计划不周、意外频发及业务复杂等。你也可以下一道死命令，需求工程项目必须赶于最后期限内完成，但是这无异于自欺欺人。
不能遵循工程项目的进度安排或者者不断将工程项目延期，将会导致工程项目团队成员的行为变得非常糟糕。如果你的团队总是一而再再而三地贻误工程项目期限，你凭什么认为他们会改变这种行为？这些问题是贯穿于整个工程项目，还是仅局限于工程项目早期的几个过程？谁应该该为此负责？没有工程项目最终期限也意味着纪律涣散，缺乏约束。
方法：工程项目经理可以将可交付结果分解开来，需求工程项目团队每两个星期就要完成一部分有价值且可衡量的结果。这样结果会逐渐越积越多。针对风险较高的工程项目来说，这个时间可以设定得更短一些。对可交付结果进行管理工作使得工程项目监管变得更多容易，同时也能于连贯的基础上进行风险管理工作。
二、需求不断改变 问题：即使大家都尽了最大的努力，还是有很多因素会导致工程项目需求经常发生变动。例如，提出新的想法；原计划考虑不周；业务的利益相关者改弦更张等。关键是要搞明白，是需求发生变动了、被修改了，还是有所补充与完善，抑或者是被其他需求所取代。
如果某人一直于改变主意，那你就要怀疑他是否真的知道自己要的是什么。这种症状是工程项目出现问题的征兆，预示着于工程项目预备过程就有可能蕴藏着深层次的矛盾与问题。也许是对工程项目的预期不明朗，或者者真正的决定者没有参与工程项目的决定，或者者真正的利益相关者并没有被识别出来。
方法：需求不断发生变动，背后的动机是为了使客户与用户满意。于工程项目启动之初，即应该明确变更流程是怎样的操作的，以及何时需要应该用这一流程。使相关方了解，未来的需求变更将需求工程项目团队再次发布工程项目信息。于需求发生改变之初，就应该该使相关方了解它将对成本、利益与工程项目本身造成的影响。使用户或者利益相关者于这些事实的基础上做出决定。
三、决定摇摆不定 问题：业务决定有始无终、摇摆不定是风雨欲来的征兆。许多工程项目，不论是二人小组还是价值五千万美金的大型工程项目，都有可能是建立于某个高层的业务愿景之上，而该愿景则是由若干尚未完成的“故事”大纲与业务章程组成的半成品。这样的愿景只能带着工程项目团队前进一小段，直到你发现由于工程项目缺乏清晰的目标而必须不断返工为止。
方法：工程项目生命周期之初，就该确定以下几项决定：
1、谁是企业的所有者，谁决定最终的工程项目验收条件？
2、工程项目的最终产品应该该是怎样的？
3、缺陷率为多少是可以接受的？
4、最终解决方案的绩效以及运作指标有哪些？
5、准则有哪些？哪些是关键？
6、剩下的准则中，优先次序怎样的？哪些将会被用户所接受？
四、行百里，半九十 问题：当某位工程项目经理第一次听到工程项目已经完成了90%，肯定会异常兴奋与开心。工程项目完成到这个程度是不断累积的结果，而且其结果应该该是于定期的进度报告或者进度会议上予以汇报的。然而进度报告可能会存于若干问题。该数据通常都是建立于对工程项目的不精确评估之上，或者出自于工程项目经理、工程项目协调员的直觉。剩下10%有多复杂依然是个未知数，而且这个看起来较小的百分比还有可能使人掉以轻心。
方法：工程项目倾向于滞留于这个过程。当工程项目进度于相连的进度报告期间内停滞不前时，要好好想一想原因。这可能是由于新的工程项目需求所导致的，也可能是早期的进度汇报不真实的结果。通常，你所看到的下降比率可能并不会很低，因为工程项目团队出于主观愿望，会对进度报告进行一些修饰。所以问题可能远比报告上所显示的要严重得多。
五、一切正常的假象 问题：所有工程项目，只要不是太过微不足道，都会时不时碰到这样或者那样的阻碍与问题。虽然其中的许多困难也许很容易被克服，但还是会出现。如果这些困难没有上报，就说明工程项目团队要么是对工程项目探究得不够深入，要么就是没有就相关信息进行沟通。
方法：工程项目经理也许需要仔细研究当前的工程项目进展与可交付的结果，以确保所提出的问题正是要旨所于。如果工程项目真的进展得非常顺利，那么于到达某个过程性里程碑时则理应该庆祝一番。
六、没有设定过程性的目标 问题：工程项目的关键可交付结果，有时也被称作过程性目标，不仅仅指的是工程项目的最终结果，还包含用以确保工程项目顺利进展的过程性可交付结果。没有过程性或者者最终可交付结果的目标预示着麻烦将至。如果需求提交过程性或者者最终可交付结果会造成混乱，那么就必须借助工程项目救助方案了。
方法：当工程项目正处于下滑状态时，工程项目救助方案是一项旨于迅速改变其方向的过程性的应该对措施。这需求工程项目团队必须为实现某些利益而做出相应该的妥协。同时救助方案还须为工程项目设定发展的步调及氛围，从而使得团队成员能够兴奋起来并做到人尽其才。
七、人际纷争四起 问题：于推进工程项目的过程中，人际关系问题不可避免会发生。然而，对人际关系处理不当，会导致难以挽留员工、员工扬言离职，造成员工间的不愉快、士气低下，出现恃强凌弱、自保反抗的局面，甚至引发无谓的口水战，以及各个层面上的政治纷争。
方法：人际关系问题的出现警示我们应该该探寻更为深层次的原因。由此而引发的其他问题将会浮出水面，包含质量不过关及贻误最终期限等。
八、过多的质量问题 问题：质量问题于工程项目的正常发展过程也许并不明显，因为现于还尚未交付或者尚未实现正常运作的结果可于日后另行交付。然而，质量问题的数量也不能超过一定的界限。质量问题诚然是困难的一种，但是你也可以于出现质量问题时决定是按下求救的按钮，还是认为这尚于可接受的范围之内而予以承受。
方法：我们应该于工程项目的各个过程通过回答下列问题，对质量期望值及质量保证流程进行界定：何种类型的错误是可以接受的？错误孰轻孰重，怎样的解决？应该进行怎样的测试，从而发现错误？
九、缺乏工程项目报告工具 问题：你肯定曾经多次听到过这种言论：“别把时间浪费于什么进度报告上了，实实于于地干活才是最重要的。”这种言论背后的观点都是非常高尚的，也可以被运用到任何工程项目管理工作工具或者程序上。然而，于宣布进度报告完全无用武之地之前，我们还须从以下几个方面多加考虑。首先，如果出了问题，必须依靠这些报告工具来解决。其次，如果没有这些工具，当你知道有问题出现的时候已经悔之晚矣了。
方法：由于缺乏工程项目报告工具，于那些没有向工程项目团队进行过汇报或者沟通的领域内，铁定会出现问题。如能较早发现这些问题，也许能够将其克服。但是，缺乏报告工具通常意味着这些征兆将被忽视，直到已经太迟。
十、工期紧凑 问题：有些建设单位（甲方），于工程进行中会突然需求加快进度，比如说由于特殊原因工期延误，所以使你于短时间内做好某些分部分项工程。关键就于这里，时间越紧凑，施工队伍人手一时不够，干活就越忙，这样，会存于只求速度、不求质量的现象，有时候多督促检查，还稍微好点，否则，干活质量会有很大影响。
方法：甲方内部一般都是有考核的时间节点，要试着跟甲方的现场管理工作人员进行沟通，说明情况。不要为了一味的追求速度而忽略了最重要的质量保障！另外，要跟班组长强调，多安排工人轮流干活，要是发现存于干活质量问题，直接处以罚款。
