考核是企业人力资源管理中最重要也最容易引起是非争端的一个环节。就勘察设计行业这一领域而言，在绩效考核中，有哪些共性的、容易引起内部矛盾冲突的问题需要引起特别注意呢？ 在谈论勘察设计行业员工考核常见问题之前，有必要先对勘察设计行业的发展轨迹做一个简单梳理。勘察设计行业在我国从计划经济向市场经济的转轨过程中具有一定的代表性特征：1984年前基本为纯事业单位，国家拨款；1984后实行“自收自支、自负盈亏”后，基本转换为事业单位企业化运作；1999年后，随着国家、行业改制政策的出台，陆续改制成科技型企业。这一历史背景对于我们解决目前国内勘察设计单位绩效管理问题具有重大现实意义。
下面，结合自己在勘察设计组织架构设计与薪酬绩效管理领域多年的咨询实践案例，我想谈谈勘察设计企业员工考核方面的常见问题，并提出一些个人建议。
一、考核体系的搭建必须兼顾组织架构与业务运作模式的各自特点
长期以来，我国的勘察设计单位大多沿用以往的“苏联模式”，按照专业分工的原则设置各个专业部门，特别是在一些规模大、专业多的大型设计院内，这一情况更加明显；而同时，现有设计院所承接的大部分项目基本上都由各个部门来协作完成，所采取的方式往往是先选定一位项目经理，然后从各个专业部门抽调相关人员组成项目组来进行业务运作。这样就使得在同一组织内部出现了纵向、横向两个纬度，也就是我们常常提到的“矩阵化”结构。因此，整个考核体系的搭建工作也必须适应这一结构的需求。
但是，在目前大部分勘察设计单位中，却往往存在这这样的情况：人员的人事管理、考核、分配由部门负责人负责，而项目任务的计划安排、进度、质量等由项目经理负责。这样就在管“人”与管“事”上人为的拆分，从而导致权责边界不清晰——部门负责人客观上无法对各个项目实际运转情况掌握第一手资料，使最终的考核、分配容易受到人为因素影响，不够客观；而项目经理由于缺乏人事、考核、分配的权利，在项目运作过程中往往需要通过部门负责人来协调工作，从而导致项目进度控制、质量控制等环节出现问题。这也是在很多的设计单位中，“项目经理负责制”无法真正到位的核心原因。
因此，真正理想的、适应“矩阵化”组织架构的考核体系，本身也应当是“矩阵化”的，它应当包括纵向的人事考核与横向的项目考核两个相对独立的体系。在不同的体系中，各个考核客体的角色定位、工作职责、考核指标、分配机制上都应该自成体系。
举例来说，设计部门甲中的员工A，在纵向体系中岗位是主任工程师，在人事考核中就应该按照该企业对于一个主任工程师的基本要求对他进行考核、分配，这些是相对固定的；在他参加项目接受项目考核时，情况就有所变化了，他可以担任项目经理、项目副经理、主要的设计人员乃至一般的项目助理人员，同时也主要根据他在项目运作的角色来进行考核和分配。最终，汇总他这一年度在人事考核与项目考核的成绩，可以形成一个全面的评价。只有这样，才能做到纵横两条线，虽然交叉却不交杂，真正适应企业的组织与业务特点。
二、考核指标的制定必须兼顾一线人员和二线人员的特点
在大多数勘察设计单位的考核中，收入、利润肯定是最主要的考核指标，那么对于业务部门(一线人员)如此考核尚且可行，那么职能管理部门(二线人员)又该如何呢？目前大部分单位采取的做法无外乎两种：
第一，对于二线人员的考核流于形式，主要考核工作态度等定性指标，年终时大家得分也差不多，然后按照不同的岗位系数发放不同的岗位奖金。
第二，一些单位实行全员与经济指标挂钩，无论你是一线还是二线，无论你从事具体什么岗位，收入中都切出一块，年底考核按照单位当年的收入、利润完成情况挂钩。
应该说，采取以上两种方式都不免有“过于简单”之嫌，采取第一种方式未免太流于形式，难以真正发挥考核作用；采取第二种方式又过于武断，试想对一位办公室的办事人员或者财务科财务人员考核企业的收入、利润能够发挥多少作用呢？究其原因在于大部分勘察设计单位存在“重业务、轻管理”的习惯。但是，目前大部分勘察设计单位中的二线部门管理人员都是从业务部门抽调的(有些还是业务部门中的精英)，如此处理不免使这些人员产生失落情绪，发出“不如回去做业务”的感慨，长此以往企业的管理工作也是无法真正到位的
在此，建议可以考虑国外很多企业在考核体系中引入的“平衡计分卡(BSC)”这一工具。它从财务、客户、内部运行、员工成长四个角度提取不同的考核指标，组成一套完成的考核体系。其中财务指标是结果指标，客户、内部运行、员工成长都是驱动指标，是完成财务指标的内在动因。因此，如果采取这一考核工具，勘察设计单位可以跳出原来过多关注财务指标的圈子，形成更为综合、全面的评价体系。同时也可以在指标设计中也所侧重，比如业务部门过多关注财务指标、市场部门更多关注客户指标、人力资源部关注员工成长指标、企业管理部关注内部运行指标等等。从而很好的兼顾不同类别的部门、人员的特点。
三、在对业务人员的考核中，应综合考虑多方面因素
前面更多提到了对于二线人员考核中应该关注的问题，那么对于一线业务人员的考核，笔者认为则必须综合考虑以下因素。
第一，兼顾量与质的关系
现在很多勘察设计单位在对设计人员的考核中更关注对工作量的考核，而对于工作质量的关注度却不够。这直接导致了设计人员“只关心过程，不关心结果”的心态，对于这个单位的长期发展而言是极为不利的。
第二，兼顾内部评定与外部客户认可的关系
在对业务人员的考核中也往往碰到这样的情况：按照内部工作进度计划的安排某项工作已经完成了，但是客户方还没有付款，或者对工作成果提出了一定的异议。这时候，如果单纯的将考核基数与回收的项目款挂钩，或者单纯的按照内部进度测算都是不够全面的。
第三，从长久考虑应引入协作配合等考核因素
另外，从企业长期发展的角度而言，在对业务人员的考核中，除了继续关注收入、利润等指标外，也应该考虑协作配合、新人培养等定性化的因素。这样才能使得整个考核体系不仅仅局限于眼前，而能考虑到整个单位的长远发展。
因此，综上所述，在对业务人员的考核中，既要考虑到过程指标也要考虑结果指标，既要考虑内部因素也要考虑外部因素，既要考虑短期因素也要考虑长期因素。对于业务人员的考核，应该是综合而全面的。
四、在考核过程中应兼顾长期利益与短期利益
在很多设计单位中往往都存在这样的现象，一些短期利益比较好的、提成比例高的、标的额大的项目，人人都抢着做；一些短期效益差、标的额小的项目(这些项目往往却具有很强的连带效应，有利于单位长期发展以及其他项目的争取)，却没有人愿意做。我们的一家客户曾经深受其害，最后院长甚至想要专门成立一个专门参加投标、制作投标文件的部门。
实际上，在勘察设计单位的运行过程中，这种肥瘦不均、利益不平衡的情况是普遍存在的，根据以往接触过的案例经验，有两种方式值得尝试：
第一，设定内部调整系数。
每个项目的金额是明确的，但单位完全可以根据项目的难易程度、长期重要性等设定不同的调整系数，两者相乘可以发挥调节作用。我们的一家客户曾经设定过从0.2到2不等的调整系数，在不同难度、金额的项目之间进行调整。
第二，在考核体系之外设置专项奖励机制。
原有的项目考核照做，但是对于一些单项的科目完全可以设置专项的奖励机制，以发挥激励和平衡的作用。
正如文章开头所提及的，勘察设计单位的员工考核中所存在的这些的问题，大多有其产生的特点历史背景或企业自身的特殊情况。因此我们在解决过程中切忌采取 “一刀切”的方式，而应该联系各个企业的背景、组织、人员、内部文化等方方面面的因素，提出个性化的解决方案。
